De mondzorg heeft zich de afgelopen twintig jaar in hoog tempo ontwikkeld. Praktijken zijn groter geworden, teams omvangrijker, regelgeving complexer en de verwachtingen van medewerkers hoger. Toch wordt één ontwikkeling nog regelmatig onderschat: de professionalisering van het praktijkmanagement.
Waar de praktijkmanager vroeger vaak werd gezien als een ervaren medewerker die “er wat managementtaken bij deed”, ontstaat steeds duidelijker een zelfstandig vakgebied. Dat is geen toevallige ontwikkeling. Het is het logische gevolg van de steeds hogere eisen die aan de Mondzorgpraktijk worden gesteld aan ondernemerschap, werkgeverschap en organisatiekracht.
De vraag is dan ook niet langer of een praktijk een praktijkmanager nodig heeft. De vraag is welke verwachtingen een praktijkhouder mag stellen aan die functie, en welke investeringen daarvoor noodzakelijk zijn.
Veel praktijkhouders zijn opgeleid tot zorgverlener. Zij zijn deskundig in diagnostiek, behandeling en patiëntenzorg. Ondernemerschap hebben zij zich vaak gaandeweg eigen gemaakt. Dat geldt nog sterker voor werkgeverschap. Vrijwel geen enkele tandarts heeft tijdens zijn opleiding geleerd hoe een verbetertraject moet worden opgebouwd, welke verplichtingen gelden bij langdurige arbeidsongeschiktheid of hoe een zorgvuldig personeelsdossier eruitziet.
Werkgeverschap in de mondzorgpraktijk
Toch verwacht de wetgever inmiddels dat werkgevers deze kennis wel hebben. Neem de aanzegplicht. Werkgevers zijn verplicht werknemers met een tijdelijk contract schriftelijk te informeren over het al dan niet voortzetten van het dienstverband. Een verplichting die in de praktijk regelmatig wordt vergeten. Met elke keer de consequentie dat de werknemer een volledig bruto maandsalaris van de werkgever mag vorderen.
De relevante vraag is daarbij niet alleen of de praktijkhouder deze regel kent. De relevante vraag is vooral: wie bewaakt dit binnen de praktijk? Staat er ergens een signaal in het systeem? Weet de praktijkmanager wanneer en hoe er moet worden aangezegd? Is duidelijk wie de brief opstelt, wie deze controleert en wie ervoor zorgt dat de aanzegging aantoonbaar op tijd wordt gedaan en bewaard wordt in het personeelsdossier?
Hetzelfde geldt voor de Wet verbetering poortwachter. Veel praktijkhouders weten dat ziekteverzuim verplichtingen met zich meebrengt. Minder bekend is hoeveel financiële gevolgen een onjuist uitgevoerd re-integratietraject kan hebben. Wanneer het UWV oordeelt dat de werkgever of werknemer onvoldoende re-integratie-inspanningen heeft verricht, kan een loonsanctie worden opgelegd. Dat betekent dat de werkgever tot een jaar langer loon moet doorbetalen, zonder dat daar arbeid tegenover staat. En nee, dit wordt niet vergoed door een verzekeraar.
Voor een gemiddelde mondzorgpraktijk vertegenwoordigt zo’n sanctie een bedrag dat aanzienlijk hoger kan liggen dan de investering die nodig is om een praktijkmanager goed op te leiden of deskundig te begeleiden. Toch wordt die investering nog geregeld als luxe gezien, terwijl de risico’s van onvoldoende werkgeverschap steeds concreter worden.
Hier raakt de discussie over praktijkmanagement aan een fundamentelere vraag: hoe organiseert een praktijkhouder zijn ondernemerschap?
Want werkgeverschap is niet iets wat “erbij” komt. Het is een structureel onderdeel van het voeren van een praktijk. Medewerkers aannemen, contracten beheren, functioneren bespreken, verzuim begeleiden, conflicten voorkomen, dossiers opbouwen en arbeidsvoorwaarden toepassen: het zijn geen administratieve randzaken, maar kerntaken van professioneel werkgeverschap.
Daar komt bij dat de praktijkhouder juridisch eindverantwoordelijk blijft. Ook wanneer taken worden gedelegeerd aan een praktijkmanager. Delegatie ontslaat de werkgever niet van verantwoordelijkheid. Het vraagt juist om heldere afspraken, voldoende instructie en de bereidheid om te investeren in kennis.
Compliance in de mondzorgpraktijk
Dat zie ik ook bij bredere complianceverplichtingen. In iedere mondzorgpraktijk spelen regels rond kwaliteit, klachten, privacy en veiligheid. De Wkkgz (Wet kwaliteit, klachten en geschillen zorg) verplicht zorgaanbieders onder meer om een laagdrempelige klachtenfunctionaris te hebben. De AVG stelt eisen aan de omgang met persoonsgegevens, waaronder personeelsgegevens en patiëntgegevens en wil ook dat er een functionaris gegevensbescherming wordt aangewezen. Is dat de praktijkmanager of -houder? Bij verzuim moet iemand de rol van casemanager vervullen en het proces bewaken. Wie is die casemanager in uw praktijk? Ook rondom arbeidsomstandigheden, dossiervorming en interne procedures liggen verplichtingen die niet vanzelf worden nageleefd.
De vragen zijn steeds dezelfde: wie houdt hier overzicht over, wie weet welke regels in de praktijk moeten worden toegepast?
Doet de praktijkhouder dat zelf, naast de patiëntenzorg, de behandelagenda, investeringsbeslissingen en dagelijkse aansturing? Of wordt deze verantwoordelijkheid belegd bij een praktijkmanager die daarvoor voldoende is toegerust?
Een talentvolle praktijkmanager kan hierin van grote waarde zijn, maar talent alleen is onvoldoende. Praktijkmanagement vraagt vakkennis. Een praktijkmanager moet niet alles zelf juridisch kunnen oplossen, maar moet wel weten wanneer er risico’s ontstaan, welke vragen moeten worden gesteld, hoe dossier moeten worden opgebouwd en wanneer externe deskundigheid nodig is. Dat onderscheidt de vakvolwassen praktijkmanager van de goedwillende regelaar. En dat verschil kan veel gedoe, stress en dure fouten voorkomen.
Arbeidsvoorwaarden in de Mondzorg
Ook de actuele discussie over arbeidsvoorwaarden laat zien hoe belangrijk de ontwikkeling van de praktijkmanager is. Nieuwe regels rondom loontransparantie zullen werkgevers dwingen om bewuster na te denken over beloning, inschaling en salarisverschillen. Waarom verdient de ene werknemer meer dan de andere? Welke objectieve criteria worden gehanteerd? Hoe wordt voorkomen dat beloning vooral het resultaat is van onderhandelingsvaardigheid, schaarste of toevallige afspraken uit het verleden? Is dit alles uitgewerkt en gedocumenteerd?
Of er in de mondzorg nu een cao komt of niet, doet aan die ontwikkeling weinig af. Zonder cao wordt de verantwoordelijkheid van de individuele praktijkhouder misschien zelfs groter. Dan zal iedere praktijk immers zelf moeten nadenken over een passend salarishuis, inschalingscriteria en consistente toepassing daarvan. Voor kleine werkgevers is dat geen eenvoudige opgave. Wie houdt dat bij?
Ook hierin kan een goed opgeleide praktijkmanager het verschil maken. Niet door op de stoel van de praktijkhouder te gaan zitten, maar door structuur aan te brengen. Door signalen op te vangen. Door processen te bewaken. Door beleid uit te werken, te documenteren en uitvoerbaar te maken. En door hierover de lastige gesprekken te voeren met werknemers.
Samenwerking PM en PH
Dat vraagt ook iets van de houding van praktijkhouders. Wie een praktijkmanager wil inzetten als volwassen gesprekspartner, zal die rol ook als zodanig moeten positioneren. Dat betekent ruimte geven, echt delegeren, kennisontwikkeling mogelijk maken, verantwoordelijkheden helder beleggen en de praktijkmanager betrekken bij beleidskeuzes. Niet pas wanneer er gedoe is, maar juist daarvoor. En dit alles kan niet pas worden opgepakt, als er verder geen brandjes te blussen zijn.
In veel praktijken wordt zonder aarzeling geïnvesteerd in nieuwe apparatuur, een verbouwing of digitale techniek. Dat zijn zichtbare investeringen. Investeren in managementkennis is minder zichtbaar, maar minstens zo bepalend voor de continuïteit van de praktijk. Een goed functionerende organisatie voorkomt fouten, beperkt risico’s en creëert rust. En zorgt voor een team dat gesmeerd, efficiënt en met plezier samenwerkt.
Rust
Rust is misschien wel één van de meest onderschatte opbrengsten van vakvolwassen praktijkmanagement. Praktijkhouders liggen zelden wakker van een technische behandeling. Zij liggen wakker van personeelsconflicten, langdurig verzuim, onduidelijke afspraken, onrust in het team of angst voor juridische gevolgen. Een sterke praktijkmanager kan daarin bescherming bieden. Niet door alles over te nemen, maar door vroegtijdig te signaleren en door zorg te dragen voor teamleden, dossiers en wettelijke plichten.
Rendement
Daarmee is de praktijkmanager niet alleen belangrijk voor compliance en personeelsbeleid, maar ook voor de economische gezondheid van de praktijk. Een goed georganiseerde praktijk heeft betere processen, duidelijkere communicatie, efficiëntere agenda’s en minder verstoringen. Een praktijkmanager die leert kijken naar bezetting, werk- en geldstromen, patiëntbeleving en teamontwikkeling, draagt direct bij aan kwaliteit én rendement. Hij of zij leert baliepersoneel goed te selecteren en coachen, en is zich ervan bewust dat bij de balie de agenda en dus de omzet grotendeels wordt bepaald.
De ontwikkeling van het praktijkmanagement is daarom geen modieuze trend. Het is een noodzakelijke professionaliseringsslag binnen de mondzorg. De praktijkmanager wordt volwassen omdat de praktijk zelf ook volwassen is geworden.
Voor praktijkhouders ligt daar een uitnodiging, maar ook een spiegel. Wie verwacht dat een praktijkmanager verantwoordelijkheid neemt voor personeel, processen, compliance en organisatieontwikkeling, moet die professional ook in staat stellen om dat werk goed te doen. Met opleiding, vertrouwen, duidelijke bevoegdheden en een serieuze plek aan tafel.
De praktijkhouder hoeft niet alles zelf te kunnen. Maar hij moet wel zorgen dat het binnen de praktijk goed geregeld is. En precies daar ligt de waarde van een vakvolwassen praktijkmanager
Valesca Nederlof is jurist, mediator en trainer binnen de mondzorg en werkzaam bij Dental Care Professionals. Ze combineert juridische expertise met ervaring in HR, verzuimbegeleiding en praktijkmanagement. Haar specialisatie ligt in arbeidsconflicten en vastgelopen samenwerkingen, met een scherp oog voor de dynamiek in mondzorgpraktijken. Daarbij beoogt zij werkgevers, werknemers, teams en zakelijke partners op een respectvolle manier weer verder te laten gaan – samen of ieder voor zich.