Probleemgedrag
Een assistente die structureel te laat komt. Een medewerker die haar pauzes oprekt of zonder overleg eerder naar huis gaat. Een collega die kortaf is tegen patiënten. Assistenten die privégesprekken voeren terwijl er patiënten bij de balie staan. En als je er iets van zegt, krijg je terug: “Waar maak jij je nu weer druk over? Ik zie niet wat het probleem is!”
In praktijken – waar teams klein zijn en iedereen elkaar dagelijks ziet – kan dit soort gedrag behoorlijk op de werksfeer drukken. Het is niet per se grof of extreem gedrag, maar wel hardnekkig. En lastig om op aan te spreken, zeker als je ook gewoon door moet met het werk en het personeel dat je in huis hebt.
Wanneer is gedrag een probleem?
Het draait niet om één keer een misser, maar om herhaald gedrag dat de samenwerking of de kwaliteit van zorg beïnvloedt. En dat gaat verder dan roddelen. Denk aan half werk afleveren, afspraken vergeten, je onttrekken aan teamtaken, of je werk niet afronden. Kleine dingen die stapelen.
Wat mag je bespreken, en hoe doe je dat?
Als praktijkmanager mag je alles bespreekbaar maken wat gaat over inzet, houding en samenwerking. Houd het feitelijk. Dus niet: “Je bent ongemotiveerd.”
Maar wel: “Ik zie dat je de laatste tijd vaker eerder vertrekt, en dat collega’s daardoor met extra werk blijven zitten.”
Vraag niet naar iemands privéomstandigheden, tenzij iemand die zelf benoemt. En oordeel niet over iemands karakter. Focus op het effect van gedrag op het team en de praktijk.
Ongeschreven regels? Leg ze vast.
Veel ‘lastig gedrag’ ontstaat uit onduidelijkheid. Wat zijn eigenlijk de afspraken over op tijd komen? Hoelang mag een pauze duren? Wat verstaan jullie onder collegiaal gedrag? Als je dit niet expliciet maakt, ontstaat er eigen interpretatie, én dus conflicten.
Hoe het fout kan gaan: de zijinstromer die oude cultuurregels meenam.
Na een lange periode van personeelstekort was de komst van Eva binnen een tandartspraktijk die ik goed ken een verademing. Ze kwam uit een andere sector, had eerder een burn-out gehad en wilde in een rustigere werkomgeving opnieuw beginnen. Ze bleek slim, sociaal en snel inzetbaar. Binnen no time was ze onmisbaar. Maar na een paar maanden begonnen er barstjes te ontstaan. Eva kwam geregeld te laat, bepaalde zelf wanneer ze ging lunchen en ging steeds vaker vroeger weg. Ze nam werk mee naar huis “omdat ze dan meer rust had”, terwijl dat eigenlijk niet kon. Collega’s voelden zich daardoor overvraagd. Toen de praktijkmanager haar hierop aansprak, reageerde Eva verontwaardigd: “Ik red jullie hier, en dan krijg ik dit?” De praktijkmanager realiseerde zich dat ze niet zonder Eva konden, maar dat betekende niet dat alles geaccepteerd moest worden. In een gesprek werden opnieuw kaders geschetst: werktijden, pauzes, overleg. Bovendien werd voor Eva ruimte gemaakt om mee te denken over efficiënter werken, maar wel binnen de afgesproken grenzen.
Nog een voorbeeld: de ervaren kracht die zich onaantastbaar waant
In een andere praktijk werkte Petra, een zeer ervaren tandartsassistent die al jaren meedraaide. Ze kende het vak, de patiënten, en voelde zich onmisbaar. En dat liet ze merken. Ze corrigeerde collega’s, negeerde afspraken uit teamoverleggen en nam geregeld beslissingen buiten de praktijkmanager om. Toen een jonge collega klaagde over haar betuttelende houding, kwam alles in een stroomversnelling. De praktijkmanager besloot met Petra in gesprek te gaan. Niet verwijtend, maar op basis van observaties en teamfeedback. Petra schrok. Ze had niet door dat haar gedrag zo werd ervaren. Er volgden afspraken over samenwerking, overleg en rolverdeling. En er kwam ruimte voor Petra om haar kennis te delen, zonder anderen te overheersen.
Soms is feedback geen correctie, maar een uitnodiging om mee te groeien.
Stel grenzen en bied perspectief
Wees duidelijk als je het gesprek met je medewerkers aangaat: Dit is wat ik zie, dit is wat ik wens, en dit is wat ik verwacht. Maar bied ook ruimte voor verbetering. Wat heeft iemand nodig om het beter te doen? Zo laat je zien dat je niet tégen iemand bent, maar dat je staat voor een gezonde, professionele werkomgeving.
En als het patroon zich blijft herhalen?
Dan mag je ingrijpen. Leg gesprekken vast, schakel indien nodig ondersteuning in (bijvoorbeeld een HR-adviseur of mediator), en wees eerlijk over wat dit betekent voor de samenwerking. Soms is het nodig om afscheid te nemen – en dat mag.
Gracita Linger, HR-strateeg voor tandheelkundige praktijken en CEO van Jill, De Virtuele Personeelsadviseur (www.devirtuelepersoneelsadviseur.nl).